卖塑料瓶盖起家，到成长为三千亿家电巨头，美的从1980年至今40多年保持接近40%的年复合增长率，成为包括空、冰、洗及多个小家电在内17个类目“数一数二”的头部玩家，市值接近格力+海尔之和；而创始人何享健却几乎不带手机、不审批、很少开会。一边是高速增长，一边是高度放权，背后依靠怎样的管理体系支撑？
1997年，美的进行全面“事业部制”改革，此后3年实现收入从22亿到百亿级别的飞跃，至今体量已逼近3,500亿。美的组织体系建设对于扩张期企业具有很高的借鉴价值，借《美的稳健增长法》，将以读书笔记的形式介绍美的的组织机制、以及背后支撑其运转的保障体系，以巨头破局之道为鉴，期待能与更多伙伴企业交流碰撞。
本文包含以下内容：
事业部制在什么背景下诞生？
事业部如何运转？
事业部制成功运行的保障有哪些？
美的实操案例：怎么做预算？怎么做绩效考核？怎么开月度经分会？
01
事业部制在什么背景下诞生？
1996年，美的实现总收入25亿，已生产包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类产品，品种多达1000多种，但仍采用集权化的职能式组织架构，实行“集团（总部）—工厂（子公司）—分厂、车间”分级管理模式。总部扮演指挥中心的角色，各工厂（子公司）则按照总部指令行事，1万号员工事无巨细都向何享健一人汇报，管理混乱、组织僵化的问题逐渐显现：
品种激增、产销失衡：当时美的仍采取统一生产、统一销售的模式，在多品类经营的情况下，集权式管理体制反应迟缓的弊端暴露无遗，最突出的问题是产销不平衡。
层级过多、权责不清：当时美的有1万多人，所有部门负责人事无巨细向何享健一人汇报、等待何享健一人指示。
“作为总经理，每天有看不完的文件，签不完的字。即便每天只睡4小时，也不能及时处理所有事情。各部门的负责人都要层层向上请示，然后等待反馈，无法放开手脚做事情，也不愿承担责任。”
——何享健
业绩下滑、市场竞争力下降：美的空调销量从行业前三下滑到第七，1997年营收从前一年的25亿下跌到21.8亿，盈利能力同步下滑。
1997年7月，在经历半年小范围试点后，美的正式开始全面的事业部制改革——以产品为中心，成立了空调、风扇、电饭煲、小家电、电机五个事业部。改革之后，事业部集研发、采购、生产、销售、服务职能于一体，总部则不干预事业部的日常经营管理，只在投资、监控等方面进行职能调整。
02
事业部如何运转？
何享健意识到，“老板是企业的天花板”，为了打破这个天花板，必须用合理的“分权制度”充分激发组织活力。
美的事业部制改革的本质是权力和责任的下放，成功的关键是独立核算、自主经营、自负盈亏。实际落地中，需要把握三度——“程度”、“高度”、“跨度”：
程度：“集”控风险，“分”提效率
要先考虑“集”，再考虑“分”，集权的主要目的是管控风险，分权的主要目的是提高效率，如果不能保证风险可控，分权是毫无意义的。
集权主要管控的风险是控制权风险和亏损风险，规避控制权风险依靠管住资本运作权、核心人事权、战略选择权，管控亏损风险则通过把握资金权、经营班子考核权、重大投资权。
分权则通过“裂变形式”解决“规模化扩张”的组织僵化难题，从而提升效率。如果公司的战略是扩张型的，哪怕不采取事业部制，独立核算、激励驱动等也是必要的；如果公司规模小、只生产少数几种产品，或者到了增长放缓、更加关注成本的阶段，盲目分权可能会导致成本冗余。美的历史上多次合并/拆分事业部数量，就是基于这样的考虑。
高度：赋“权”、定“责”、给“利”
赋“权”，是指给予事业部负责人在预算内的资金调度权（钱），事业部内部的人力调度权（人），以及围绕事业部内部研产销一体化、从立项研发、生产制造、到定价销售全流程的经营决策权（事）。事业部负责人之外，美的将内部权限划分为五级，针对某一具体事项谁提议、谁审核、谁审批，均做了明确规定。
定“责”，要求在赋权的同时明确经营责任与考核指标，事业部负责人需要承担的两大核心责任，一是增长的责任，二是盈利的责任。
给“利”，要求匹配达成目标相应的激励，“利”是否匹配，是尽责与否的关键。
跨度：兼顾横向管理跨度与纵向时间跨度
在细则之外，需要建立基础规则，不仅能够“横向”兼容各项管理细则，同时还要保持更新与迭代、从而“纵向”长周期沿用。
03
事业部制成功运行的保障有哪些？
前提依据：全面预算管理机制（划定权责范围）
集团控方向：全面预算的起点是战略规划，集团基于未来3年战略规划制定下年度经营计划，并完成下年度经营预算。
预算定范围：事业部经理人拥有预算内的决策权。预算是规避授权失控风险的重要保障，预算越准、放权越多，因此在企业刚开始实施全面预算且预算准确性还不高的情况下，分权和授权的范围和金额不宜过大。
层层拆解：垂直拆解到最小经营单位（经营拆到哪、预算做到哪），年度拆解至月度，确保“可执行”。
约束条件：经营责任制（明确权、责、利）
明确责任：预算确定后，各级管理干部要签订《经营责任状》，其中规定了经营单位的各项经营指标、重点工作任务以及要达成的目标，同时也规定了经理人的一些红线标准。
明确激励：年度经营计划和经营预算做出来后，美的会据此设定绩效考核指标，并赋予相应权重，分数跟绩效奖金直接挂钩；事业部负责人在年初就能按规则算好下一年度达成业绩目标后对应多少奖金，规则透明。
层层拆解：将经营目标在纵向各层级与单月之间进行拆解，确保各层级都有明确的、可量化的、与总目标保持一致的分目标，同时方便以月为单位进行过程管理。
过程保障：月度经营分析会（比预算、比同期、比对手）
“比”出差距、持续优化：定期召开月度经营分析会，核心是通过财务预算进行管控，以财务数据的变动来比差距、找问题、做优化，使各级经营单元的经营成果不断接近甚至超越战略目标。
必要条件：财务管理与审计监察机制（信息验真/异常追责）
“独立”：垂直一体化的审计监察体系
财务管理与审计监察均采取垂直管理。以财务管理部门为例，从集团财务管理部到事业部财务管理部再到经营单位，下一级的财务负责人由上一级财务部门派出，该财务负责人接受上级财务负责人与同级经营负责人的双重管理，在确保财务人员的独立性的同时，能够对本经营单位业务有全面了解并提供支持，保障预算的准确性、全面性、权威性。
“专业”：深入业务，主动协助业务改善，提供明确的经营参考意见，并进行风险监控
“比如，财务人员会进入新产品研发立项的项目组，参与项目的财务管理；成本会计人员会直接参与生产物料和固定资产等项目的决策与采购价格的谈判过程，并在此过程中做好目标成本管理；车间财务人员会每月统计、分析车间单位人工成本、单台可控制造费用、总装工厂损耗率等，并与年度目标进行比较分析，寻找差距，督促制造部门做好生产管理。”
“强势”：独立与专业是强势的来源
财务部门需要主动发现、汇报和控制经营风险。审计不干预任何日常经营，却拥有对异常情况一查到底、追究责任的权力。